Face à la complexité, prendre des décisions collectives optimales nécessite un processus qui va au-delà de la décision d’autorité, de la logique rationnelle ou même de l’intuition.
Dans un monde VICA (volatile, incertain, complexe et ambigu), la multiplicité des parties prenantes, l’interdépendance des enjeux et l’incertitude sur leurs relations cause-effet demandent au décideur de prendre du recul pour considérer la situation dans une approche systémique. Et de revoir son processus décisionnel.
Dans un monde où les changements sont rapides, les décisions ne peuvent plus être l’apanage du sommet de la pyramide. Centraliser toute prise de décision est inefficace et peut mettre l’organisation à risque.
Comme le souligne Frédéric Laloux[1], les entreprises et la société dans son ensemble sont appelées à vivre une transformation de leurs modes de gouvernance, qu’elle soit insufflée par leurs dirigeants ou qu’elle soit rendue nécessaire pour continuer à opérer.
Quelles sont les conditions de succès pour prendre des décisions collectives optimales de façon agile à tous les niveaux de l’organisation ?
Condition n°1 – Placer la raison d’être au cœur de la décision
Deux chercheurs en psychologie[2] ont fait ressortir les principaux constituants du sens : la finalité, la cohérence, et l’importance. Loin d’être une justification ou une explication cosmétique, la clarté sur la finalité est ce qui donne du sens à une décision.
Une décision a du sens lorsque sa finalité – la raison d’être qu’elle cherche à servir – est claire et inspirante, lorsqu’elle s’articule de façon cohérente par rapport à cette finalité au regard du contexte et des enjeux, et lorsque les valeurs sur lesquelles elle s’appuie et les priorités qu’elle considère sont claires et partagées[3].
Condition n°2 – Mettre en œuvre des processus décisionnels adaptés
Dans un monde où les changements sont rapides et imprévisibles, centraliser la prise de décision est inefficace et peut mettre l’organisation à risque. Pour plus d’agilité, elle a intérêt à redistribuer le pouvoir décisionnel « au bon niveau », selon le niveau d’information des décideurs.
Une raison d’être commune, des modes de fonctionnement clairs (priorités partagées, des rôles et responsabilités définis, périmètres d’autonomie spécifiques) et des processus de décision efficaces permettent d’assurer la pertinence et l’alignement des décisions prises à tous les niveaux.
Des approches telles que la sociocratie, l’holacratie ou la gouvernance participative proposent des principes et des processus éprouvés pour redistribuer le pouvoir décisionnel au sein des organisations au service d’une même finalité. Elles nécessitent un changement de posture, tant pour les managers que pour les collaborateurs.
Condition n°3 – Développer la capacité des managers à discerner
Certains biais cognitifs comme le biais de conformité ou le biais d’autorité (renoncer à ses idées et s’en remettre à la pensée du groupe ou à celle de son supérieur) sont des obstacles à la prise de décision optimale.
Cultiver le discernement une prise de recul et un questionnement systémique qui permettent à chacun d’élargir son cadre de réflexion pour poser des choix plus cohérents, libres et éclairés.
Cela nécessite d’accompagner les managers dans le développement de leur intelligence émotionnelle et de leur leadership collaboratif, des aptitudes clés pour prendre des décisions complexes, résoudre les paradoxes et faire face à la complexité avec succès.
Sylvie-Nuria Noguer
[1]LALOUX, F. (2015). Reinventing organisations : Vers des communautés de travail inspirées. Paris : Diateino [2]MARTELA, F., & STEGER, M. F. (2016). The three meanings of meaning in life: Distinguishing coherence, purpose, and significance. The Journal of Positive Psychology, 531-545. [3]NOGUER, S. (2018). Donnez du sens à vos décisions : 7 clés pour discerner et faire les bons choix. Paris : Eyrolles.
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